導語： 以工業互聯網爲基礎的信息化、數字化、智能化、平臺化正在深刻改變許多產業的格局以及企業的生產模式、營銷模式和管理模式。在萬物互聯時代，企業要麼擁抱工業互聯網進行快速轉型，要麼被時代淘汰出局。
2020年3月27日，在海爾集團第13周的週五“日清會”上，張瑞敏將海爾的生態戰略凝練爲“黑海戰略”，並指出海爾“黑海戰略”的最終目的是“構建以增值分享爲核心機制，由生態夥伴共同進化的商業生態系統”。 那麼，到底什麼是黑海戰略？這一戰略的本質和原則是什麼？海爾如何實施黑海戰略？它需要什麼樣的組織模式和平臺能力來支撐？爲什麼黑海戰略是萬物互聯時代戰略的新模式？探尋以上這些問題的答案，正是本文的目的。
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“生態品牌”是黑海戰略的目的
要想深刻理解“黑海戰略”的本質和內涵，我們需要對比紅海戰略和藍海戰略。在下表中，我從戰略目的、戰略本質和戰略能力三個方面對紅海戰略、藍海戰略和黑海戰略進行了綜合對比。
“價值共生”是黑海戰略的本質
從戰略本質上來看，紅海戰略聚焦於“價值競爭”，其戰略邏輯是企業需要在成本和差異化價值之間進行取捨。採取紅海戰略模式的企業認爲，企業在競爭中只有兩種策略：第一種策略是爲用戶創造差異化價值，但這種模式產生較高的成本；第二種策略是爲用戶提供同質化的產品，這種模式的缺點是產品價格低。總之，奉行紅海戰略的企業認爲，在競爭中幾乎不可能同時追求“差異化價值”與“低成本”。
與之相反，藍海戰略強調“價值創新”，其戰略邏輯是同時追求“差異化價值”與“低成本”，從而爲顧客帶來更高的“效用價值”。更高的效用價值可以支撐更高的產品價格，進而讓企業獲得更加豐厚的利潤。
在藍海戰略的框架中，“價值創新”是藍海戰略的核心策略，但是企業進行“價值創新”需要一系列戰略行動的協同，只有當企業的戰略行動對企業的成本結構和顧客的效用價值都產生積極影響時，價值創新纔能夠實現。換言之，只有當企業在降低成本的同時還能夠增加顧客購買的效用價值，才能實現價值創新。
和藍海戰略不同，黑海戰略在本質上聚焦於“價值共生”，這是一種“生態戰略”思維。我在《第四次管理革命》一書中，以海爾、阿里巴巴、蘋果、亞馬遜、豐田汽車和西門子這六家世界500強企業爲案例，發現這些企業在戰略上堅持了相同的轉型方向，即構建平臺生態系統，我將這一生態系統定義成“價值共生體”。顯然，“價值創新”與“價值共生”在戰略邏輯上有很大的不同，前者關注的企業如何通過自身的資源和能力爲用戶創造價值，後者關注的是企業如何通過生態夥伴共同爲用戶創造價值。
“平臺賦能”是黑海戰略的基石
不管是紅海戰略，還是藍海戰略，都關注“價值實現能力”，只不過這兩種戰略模式所關注的能力組合不同而已。紅海戰略的競爭主題是“成本領先”或者“差異化領先”，因此，企業需要圍繞着以上兩種不同的競爭主題匹配不同的能力組合。比如，美國西南航空公司奉行的是“低票價”策略，圍繞這一競爭主題，公司在“低成本”方面塑造了強大的能力。
藍海戰略試圖在“成本領先”和“差異化領先”兩個方面都保持競爭優勢，這就需要企業不僅要壓低成本，同時需要提升顧客所獲得的價值。從顧客的角度來看，其獲得的價值和兩個方面有關係，首先是企業能夠提供的效用價值，其次是顧客因獲得效用價值而需要支付的價格，二者的“差”就是顧客所獲得價值；從企業的角度來看，企業所獲得的價值主要與價格和成本相關，二者的“差”是企業獲得的價值。這就意味着，要想實現價值創新就需要同時關注顧客的效用價值、產品價格和生產成本這三個核心要素。
黑海戰略則不同，它關注的是“平臺賦能”能力，即生態企業利用各種平臺幫助小微企業進行價值創新的能力。比如，爲了實施黑海戰略，海爾構建了完整的平臺賦能體系，包括三大部分：敏捷前臺、共享中臺和基礎後臺。
在海爾，敏捷前臺是指直接面向用戶，爲用戶直接創造價值的小微企業，它們分屬於不同的產業平臺。目前，在海爾的生態系統中，共有五大產業平臺。第一個產業平臺是海爾智家平臺，它的定位是成爲全球物聯網智慧家庭生態品牌的引領者；第二個產業平臺是卡奧斯（COSMOPlat）工業互聯網平臺，它的定位是成爲全球引領的世界級工業互聯網平臺；第三個產業平臺是海納雲平臺，它的定位是成爲國內引領的物聯網數字社區/數字園區生態平臺；第四個產業平臺爲盈康一生平臺，它的定位是成爲全球引領的物聯網健康智慧生態平臺；第五個產業平臺是海創匯平臺，它的定位是成爲孵化創業家和新物種的創業創新生態平臺。目前，在這五大產業平臺上，共有超過4000家小微企業，它們圍繞用戶需求動態地組成不同的“鏈羣”，協同起來爲用戶創造價值。
共享中臺主要是指集成的共享平臺羣，它們爲海爾生態系統中的小微企業提供能力支持和服務，賦能小微企業爲用戶創造價值。在海爾，核心的共享中臺主要包括大共享平臺、創業孵化平臺、體驗雲平臺以及開放式創新平臺等。
在平臺賦能體系的“三臺架構”中，中臺承擔着重要的職責和使命，它們的核心功能之一是對前臺進行迭代創新中的出現的各種試錯、迭代和能力進行沉澱，併爲前臺進行賦能。同時，中臺還承擔着與前臺和後臺進行有效銜接和協同的重要職能。
基礎後臺則是海爾整個生態系統的“黑土地”，主要由基石平臺和人單合一模式組成。在《第四次管理革命》一書中，我將基石平臺定義爲生態網絡中各成員企業利用“計算能力和數據資產”共創價值的“智能”技術底層平臺。基石平臺有三個核心特徵：資源開放、價值共創和價值共享。首先，生態網絡中的企業可以利用基石平臺上的工作界面，來開發自己獨特的應用，這體現了基石平臺的開放性；第二，基石平臺爲生態夥伴提供價值共創的機會，並且提供一系列工具和技術的支持，賦能生態夥伴價值創造；第三，基石平臺在爲生態夥伴提供數據賦能的同時獲得了自身平臺的價值，參加價值分享。對於任何一家採用黑海戰略的企業而言，構建基石平臺尤爲重要，因爲，基石平臺是“平臺中的平臺”，在基石平臺的基礎上可以開發出適用於各類產業應用場景的“產業平臺”。卡奧斯平臺的三個核心能力是：感知、連接和計算，海爾將其定位成“工業互聯網平臺”，在該平臺上衍生出基於行業的產業子平臺，產業子平臺可以賦能不同的小微企業在全產業價值鏈上創造價值。比如，海享陶是賦能建陶行業的子平臺，Sindar則是基於卡奧斯平臺開發出的房車露營行業的生態品牌。海爾生態戰略的目的就是通過不斷增強卡奧斯的平臺賦能能力，使其成爲生態系統中價值創造網絡的基石，並與各產業企業共同開發產業子平臺，從而構建生生不息的生態系統。
未來的競爭將是生態系統與生態系統之間的競爭，生態系統之間競爭的焦點是基石平臺，平臺企業依賴基石平臺不僅可以爲生態系統建設防止競爭對手入侵的“護城河”，同時，可以利用基石平臺的強大數據賦能能力，增強生態系統中生態夥伴的多樣性、競爭性、柔韌性和創新性。
在海爾構建的生態系統中，人單合一模式具有舉足輕重的戰略地位，海爾集團總裁周雲傑將其比喻成“全鏈路創新的‘管理芯片’”。我從2006年開始跟蹤研究人單合一模式，發現它已經逐步演變成物聯網時代的新管理模式。做爲物聯網時代的管理新模式，人單合一包含機制、模式和理念三大部分，核心是“共贏增值”平臺。基石平臺和人單合一分別代表“技術黑科技”和“管理黑科技”，二者剛柔相濟，共同形成了海爾生態系統的“基礎後臺”。
這些賦能平臺的核心特徵是“數字化和智能化”，利用賦能平臺的數據智能能力，在業務一線的“前端”小微企業可以敏捷地響應用戶的需求，並實時地爲用戶提供獨特的產品體驗。
正如我在前文所言，黑海戰略的目的是構建“生態系統”，一個生態系統的繁榮不僅取決於各方參與者的互動參與、共創共贏，更取決於平臺的賦能能力。因此，對於那些試圖踐行黑海戰略的企業而言，構建強大的平臺能力是其核心策略，只有通過塑造平臺的賦能能力，才能吸引創業企業加入到生態系統之中，纔能夠幫助創業企業持續創造價值，從而讓生態系統持續繁榮昌盛。簡言之，“平臺賦能”是黑海戰略的基石。
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